قیادت کی ٹیم میں اختلافات کا مؤثر حل

شائع 30 اپريل 2026 01:29pm

وہ غیر حقیقی سوچ کا حامل ہے۔ وہ بہت خوش مزاج ہے۔ وہ سب کی توجہ اپنی جانب مبذول کرانا پسند کرتا ہے۔ وہ اپنی حکمت عملی کا بہتر استعمال جانتی ہے۔ یہ کچھ تاثرات ہیں جو میں نے اعلیٰ سطح کی ٹیم کے ارکان کے بارے میں سنے ہیں۔ ایک حالیہ کوچنگ سیشن میں کمپنی کے سی ای او شدت جذبات سے پریشان ہو کر واقعی پاگل ہو رہے تھے۔ وہ بار بار ”بگاڑنے والوں“ کا ذکر کر کے اپنی بے چینی کا اظہار کر رہے تھے۔ ایک خاص سینئر رکن ایسے تھے جو انہیں پاگل کئے جارہے تھے۔

” وہ اپنے کام میں ماہر ہے۔ اپنی ٹیم کے ساتھ میل جول رکھتا ہے۔ بات کرتا ہے، کبھی کبھار بے ترتیبی سے بھی۔ اچھا ہے مگر برا بھی۔ برا ہے مگر پیشہ ورانہ ہے۔ قابو سے باہر ہے مگر بہت ایماندار ہے۔ وہ اپنی موجودہ حیثیت سے بہت مطمئن ہیں۔“

میں نے پوچھا، ”اس میں آپ کو سب سے زیادہ کیا چیز تکلیف دے رہی ہے؟” جواب آیا، ”زیادہ کچھ نہیں، بس اس کا زیادہ محنتی اور بلند حوصلہ نہ ہونا۔“

یہ ایک عام صورتحال ہے، سی ای او اور سینئر قیادت کے درمیان تصادم۔ سی ای او کی آواز میں جو بے چینی تھی، وہ تجربہ کار افراد کے ساتھ نمٹنے کی عکاسی کرتی ہے جو اپنی مہارت اور ذاتی وقار کے حامل ہیں۔

سینئر قیادت کی دنیا کچھ اور ہے۔ وہ درمیانی سطح کے مینیجر نہیں جو نسبتاً نئے ہوں اور اوپر والوں کے احکامات پر چلنے کی توقع کی جاتی ہو۔ سینئر رہنما ایسے لوگ ہیں جن کے اپنے مضبوط انا ہیں اور جو تقریباً عروج پر پہنچ چکے ہیں۔

ان میں سے کئی کے پاس سی اوی او سے زیادہ تجربہ بھی ہو سکتا ہے۔ ان سے نمٹنا آسان نہیں ہوگا۔ بعض اوقات وہ اندرونی طور پر یہ محسوس کرتے ہیں کہ اصل کمپنی کے سربراہ وہی ہیں۔ کچھ، جو پرانے اور اندرونی رکن ہیں، کسی چھوٹی عمر کے یا باہر سے آئے سی ای او پر ناراض بھی ہو سکتے ہیں۔ دوسرے، جو کسی اور کمپنی سے آئے ہیں، اس کشمکش کو دیکھ کر فائدہ اٹھانے کی کوشش کر سکتے ہیں۔

مسئلہ یہ ہے کہ اگرچہ سی ای او یا کمپنی کے سربراہ پہلے بھی مشکل لوگوں سے نمٹ چکے ہوتے ہیں، وہ عام طور پر اس سطح کی قیادت میں ہونے والے اندرونی تنازعات کے لیے تربیت یافتہ نہیں ہوتے۔ ڈویلپمنٹ ڈائمینشنز انٹرنیشنل (ڈی ڈی آئی ) کے عالمی قیادت کے جائزوں میں 70,000 سے زائد مینیجر امیدواروں کا مطالعہ کیا گیا، جس میں تقریباً نصف (49 فیصد) موثر تنازع مینجمنٹ کی مہارت دکھانے میں ناکام رہے اور صرف 12 فیصد نے اس شعبے میں اعلیٰ مہارت دکھائی۔

یہ ایک باعث تشویش امر ہے۔ جو اوپر ہوتا ہے، بالآخر نیچے بھی اثر انداز ہوتا ہے۔ اوپر تنازع نہ صرف اہم شعبوں کے لیے نقصان دہ ہے بلکہ یہ نیچے تک اثر انداز ہوتا ہے۔ سی ای او کے لیے یہ صلاحیت کہ مختلف رائے کو پروان چڑھنے دے لیکن ٹیم کی سمت نہ بگڑنے دے، ایک اعلیٰ کارکردگی والی قیادت ٹیم بنانے کے لیے کلیدی حیثیت رکھتی ہے۔ توازن قائم کرنے کے لیے، قیادت کے سربراہ کو درج ذیل تنازع کے محرکات سمجھنے ہوں گے:

تنازع محرک نمبر 1 – سب سے ہوشیار شخص
یہ لوگ توجہ اپنی طرف مرکوز کرتے ہیں۔ زیادہ بولتے ہیں اور کم سنتے ہیں۔ وہ مسلسل اپنی شاندار تجربات کے بارے میں بات کرتے ہیں اور سمجھتے ہیں کہ وہ تقریباً ہر موضوع کے ماہر ہیں۔ ایک اجلاس میں جس میں سینئر ٹیم کے اراکین کی تجاویز پر بات ہونی تھی، یہ شخص بولے،
”مجھے معلوم ہے کہ میرے ساتھیوں کے پاس شاندار آئیڈیاز ہیں، لیکن میری رائے میں…“

وہ اپنی تجویز پیش کرتے رہے۔ جب انہوں نے آخرکار بات ختم کی اور دیگر لوگ بولنے لگے، تو وہ مسلسل اپنی تجویز کا دفاع کرتے رہے، یہ بتاتے ہوئے کہ دیگر تجاویز اتنی موثر کیوں نہیں ہیں۔ کچھ ارکان نے اسے اچھا نہیں سمجھا اور کہا کہ یہ اجلاس آئیڈیاز جمع کرنے کے لیے تھا، کسی کو صحیح اور کسی کو غلط ثابت کرنے کے لیے نہیں۔ نتیجہ یہ ہوا کہ تنازع واضح تھا اور اجلاس بے نتیجہ رہا۔

تنازع محرک نمبر 2 – فیڈبیک سے بچنے والا/جوابی مزاحمت کرنے والا
ایک اور مسئلہ سینئر رکن ہے، جو فیڈبیک کو مثبت طور پر نہیں لیتا۔ اگر اس کی ٹیم کی ترقی کی ضرورت ہو، تو وہ موضوع کو نظر انداز کر دیتا ہے اور صرف بتاتا ہے کہ اہداف کیسے پورے ہو رہے ہیں۔ اگر اس کا رویہ بدلنے کی ضرورت ہو، تو وہ بار بار کہتا ہے کہ سب ٹھیک ہے۔ اگر فیڈبیک دہرانا پڑے، تو وہ جوابی کارروائی میں چلا جاتا ہے اور الزام تراشی شروع کر دیتا ہے۔ سینئر سطح پر یہ ایک بڑا تنازع بن سکتا ہے کیونکہ تجربہ اور انا کی وجہ سے ایسے لوگ رویے میں تبدیلی پر کم آمادہ ہوتے ہیں۔

تنازع محرک نمبر 3 – ’میں‘ اول، ’ہم‘ بعد میں
پھر وہ سینئر رکن ہے جو ٹیم کے ساتھ میل جول کم رکھتا ہے۔ ایک سینئر ٹیم کے منصوبہ بندی کے ریٹریٹ میں، میں نے دیکھا کہ یہ لوگ تنہا چہل قدمی کر رہے تھے جبکہ باقی ٹیم ایک ساتھ سرگرمیوں میں مصروف تھی۔ یہ افراد انٹروورٹ ہو سکتے ہیں، لیکن یہ ٹیم میں غلط پیغامات دیتے ہیں۔ دیگر اراکین انہیں ” میں، خود اور صرف میں“ والا شخص سمجھنے لگے، جو ٹیم میں ذاتی تعلقات بنانے میں رکاوٹ بنتا ہے۔

تنازع محرک نمبر 4 – ’ہاں‘ بولنے والا مگر ’نہیں‘ کرنے والا
پھر وہ کلاسیکی ”زبان سے ہاں، عمل سے نہیں“ کرنے والا رکن ہے۔ وہ اجلاسوں اور بات چیت میں سب کو خوش کرنے والا دکھائی دیتا ہے، لیکن پیچھے اپنا ایجنڈا چلا رہا ہوتا ہے۔ اس کے کچھ قریبی تعلقات بورڈ کے کچھ ڈائریکٹرز کے ساتھ مضبوط ہوتے ہیں۔ سینئر ٹیم کے لیے یہ احساس کہ انہیں نظر انداز کیا جا رہا ہے، انتظامی عہدوں میں اختلافات پیدا کرتا ہے۔

قیادت کا اصل امتحان یہ ہے کہ سینئر ٹیم کی متضاد شخصیات اور انداز کو کس طرح سنبھالا جائے۔ اگرچہ تنوع مختلف انداز کی ضرورت رکھتا ہے، لیکن یہ ٹیم میں تقسیم کا سبب نہیں بننا چاہیے۔ سی ای او کو حکمت کی ضرورت ہے تاکہ وہ ٹیم کو سنبھالیں، انہیں مصروف رکھیں اور ٹیم کو متحد رکھیں۔ اس کے لیے چند طریقے یہ ہیں:

1. ٹیم کے ارکان کو سمجھیں
متنوع ٹیم جس میں مختلف انداز موجود ہوں، یقیناً طاقت ہے۔ لیکن اگر ان اختلافات کو مناسب طریقے سے نہ سنبھالا جائے، تو ٹیم غیر مؤثر ہو جاتی ہے۔ لہٰذا سی ای او کو ٹیم کے پس منظر اور مہارت کو سمجھ کر کردار تفویض کرنے چاہئیں۔ غالب شخصیات کو قابو میں رکھنے کے لیے، کرداروں کی تقسیم اسٹریٹجک ہونی چاہیے۔ انہیں ایسے کردار دیں جہاں وہ محسوس کریں کہ وہ قیادت کر رہے ہیں۔ کچھ ذیلی کمیٹیاں بنائیں اور انہیں ان کمیٹیوں کی سربراہی کرنے دیں۔

2. رویے اور جوابدہی کا مظاہرہ کریں
اجلاسوں میں مساوی مواقع کو یقینی بنانے کے لیے اجلاس کے اصول مقرر کریں اور ایک غیر جانبدار شخص کو اجلاس چلانے کے لیے تعینات کریں۔ آئیڈیاز پیش کرنے کے وقت کے لیے سخت قواعد ہوں اور ہر کسی کو بات سننے کا موقع ملے۔ مثال قائم کرنے کے لیے، سی ای او خود شروع کریں، وقت سے زیادہ بولیں اور پھر اجلاس کے کنٹرولر سے چیک کرائیں تاکہ یہ پیغام جائے کہ کوئی قانون سے بالاتر نہیں۔

3. کوچنگ کے اقدامات تیار کریں
رویے میں تبدیلی کے لیے، سینئر ارکان کے لیے ایک سے ایک بیرونی کوچنگ کا اہتمام کیا جائے تاکہ پیشہ ورانہ مدد حاصل ہو۔

یہ سب کرنے کے لیے، سی ای او یا قیادت ٹیم کے سربراہ کو یہ ذہن سازی کرنی ہوگی کہ اگرچہ تنوع ایک بہت بڑی خوبی ہے، اتنی ہی اہم وضاحت اور جوابدہی بھی ہے۔ تنازعات سے بچنا، انہیں نظر انداز کرنا یا فرار اختیار کرنا حل نہیں ہے، بلکہ ان سے موثر انداز میں نمٹنا ضروری ہے۔ جیسا کہ تھامس کرم نے کہا ہے کہ: ”ہماری زندگی کا معیار اس بات پر نہیں کہ ہمارے درمیان تنازعات ہیں یا نہیں، بلکہ اس بات پر ہے کہ ہم ان سے کس طرح نمٹتے ہیں۔“

نوٹ: یہ تحریر 29 اپریل 2026 کو بزنس ریکارڈر کی اردو ویب سائٹ پر شائع ہوئی۔ اس میں موجود رائے مصنف کی ذاتی ہے۔ ادارے کا اس سے متفق ہونا ضروری نہیں ہے۔